マーケティングとは「組織革命」である。

組織の本質 組織を動かす秘訣 組織力は個人技とシステム"仕組み"の掛け算 部分最適を考える人ばかりで、全体最適を考えて働く人がいない。これは多くの組織にある問題 マーケは策を立てるより実行する方が100倍難しい マーケ戦略の下で商品開発を機能させること、商品開発はマーケティングシステムの中にあるべき。 マーケは宣伝広告部ではない 精神論では組織は変わらない。アメのムチの両方を明確にシステム化しなくては、変わらない。 ①売上向上▶︎マーケティングシステム(商品開発) ②集団知を活かす▶︎意思決定システム(会議) 会議のアクションサマリーを24時間以内に提出する。 内容はアジェンダ、決定事項、内容、アクション ③個々の強みを引き出す▶︎評価報酬システム 1.評価基準の設定 2.評価プールと区分の設定 3.目線合わせ 4.評価会議とトラッキング 5.待遇変更の厳格な実施 相対評価、入れ替え 人間性の自己保存の本能に基づく 社内マーケのススメ ①組織文脈の理解 まずはゲームのルールを理解する 顧客視点でなければ提案は売れない 提案の審判はもともとフェアではない▶︎自分責任論で改善 ・その人の目的は何か ・重要事項の意思決定者は誰か ・その人の評価が何によって決まるか ②目的 ★勝つ確率の高い戦いを設定する ★その提案に大義はあるか？陳情と提案は異なる。 全体にどのようなインパクトがあるのか、大義を考える。 戦略が曖昧な組織でやるべきこと 1意思決定者が何に困っているかを調べる 2組織に色濃い不文律や暗黙知から探る 3普遍的な経営のキーワードから仮定する これらから、大義を手に入れること ③WHO ターゲットは2つある、意思決定者と周辺で判断に影響を与える人 成功のカギはターゲット理解が9割 第一系統▶︎組織の目的に忠実な人、つまり会社にとって正しいこと ★第二系統▶︎自己保存に忠実な人 第二系統のターゲットは自己保存が強く、既得権益から難癖つける。彼女の自己保存に対する執着を侮ってはいけない。 森岡氏が厄介だったのは、『自分に関係なく物事が、上手く行くのは嫌だ』というエゴを持った人、意思決定者ではないのに自分は聞いてない！という理由で反対する人 ▶︎こういうタイプは下から情報集めて上司に報告するのが仕事だと思い込んでいる残念な人。付加価値を作り出すと思っていない。または作り出せないので、常に情報伝達の間に立とうとして自分が情報を支配して丸抱えしようとする。その件の全容が自分以外は誰にもわからない状態を作ろうとする。 そして上司と話すときは、全て受売り情報なのに、まるで自分が全て仕切ってあえるかのように話す。そうやって自分の存在価値を作り出そうとする。 ▶︎したがって、自分を飛び越えてパスされて上司や部活に情報を回されることは、このタイプにとっては自己保存を脅かされる致命的な大問題なので阻止を始める。 自己保存を制御する仕組みがないからこんな人間が暗躍して組織を毒していく。このタイプの人間は処理しないといけない。 ▶︎わざと穴をいくつか開けておいて、そこを指摘して感謝して訂正し、そのプランを上司の付加価値も含めた2人のプランにするという技術が有効 ▶︎自己保存に駆られた邪魔が入るのは当然。簡単にいくわけないので、自分にとっての勝ち筋を探すこと ④WHAT 何が相手に響くのか？ 便益も2つそれぞれ明確にする(公と個の便益) 公の便益とは、 勝ち筋を明確に見せて、コラボや低予算アイデアを次々に成功させていく。信用貯金を一気に増していき、実現可能性を高めていく。 個の便益とは、 実利だけでなく、感情の領域に属する便益 相手の存在意義を実感させる 相手に意味を感じることが出来る切り口で感情系便益として強くポジショニングできるかを考える 熱を持たせるには本当の事を話さないとダメ、本当に必要で一緒に力合わせて本当に勝ちたいでぶつけないとダメ ⑤HOW まずはスタイルを理解すべし 言いたいことを相手が聞きたいように話す ▶︎自信満々で自分が一番と思いたいエゴの強い人 スタイルの幅が成功確率を上げる キャラを分ける、大事なのは客に好かれる事 自分との好みで客を選んでし人は成績悪い

組織改革などは正直自分の責任範囲にないという思いは変わらないものの、マーケティングを中心に関係部署一丸となって目的達成するという観点はとても共感できた。 巻末のマーケットリーダーとの対談についても新たな視点を得られることも多く、視座を引き上げてもらったような気になれる1冊。 ────── はじめに ◉「実行できる組織」を構築できれば、少数の個人技に依存しすぎることなく、その組織は継続的にある程度の結果を出し続けることができる ◉集団知は個人知に勝る ◉日本社会をより良くしていくことにも、ひとりひとりの国民が変化の起点となることが求められている →国は本来、国防・外交・防犯など、政府にしかできないことをやるのが使命で、経済発展は民間こそが主体 第一部　組織に熱を込めろ！〜「ヒト」の力を活かす組織づくりの本質 第1章　USJを劇的成長に導いた森岡メソッド ◉日本はマーケティング発展途上国 →最重要課題は組織改革 ◉組織力は個人技とシステム(仕組み)の掛け算 →本当に強い組織は、例えば60点の人に90点を取らせることができる ◉練度が低い新人の役割がチームパフォーマンスのボトルネックにならないようにするには、新人の最大パフォーマンスを正しく想定し、その最大に合致する業務分担にする必要がある ◉ボトルネックは動く →1つのボトルネックを解決した瞬間にボトルネックは移動してしまう ◉状況に合わせたボトルネック分析をやる余裕のないあなた自身が、チームの最大のボトルネックなのかもしれない ◉ボトルネックを見つけては改善することを繰り返し、チーム全体の生産性を圧倒的に引き上げ、個人の能力もそれぞれぐいぐちと引き上げていく、それがマネジメントの役割 第2章　マーケティング革命とは「組織革命」であ？ ◉企業が成長していくにつれて大きさの段階に適した社内組織の構造が必要になる ◉企業が市場変化をいち早く察知するには、市場創造に変化をもたらす震源である1点をひたすらモニターすること ◉プレファンス(消費者のブランド選択における相対的な好意度)を上げるのがマーケターとしての森岡氏の役割 ◉市場の変化は予期せずに否応なしに発生するが、いつどの程度の自己変革を決断するかはその時点でのリーダーの判断に委ねられている ◉USJではブランドのポジショニングを「映画だけの専門店」から「アニメやゲームもあるセレクトショップ」に変え、小さくなる関西市場でより広くプレファンスを獲得できるようにした ◉森岡氏が考えるマーケティングは「市場価値を創造する仕事全般」 ◉ある大手メーカーの新製品調査では、あえて総合評価を聞かない=消費者の声を意図的に無視する悪しき文化 →注力している1つひとつの細かな研究項目が総合評価にどう影響を与えているかを見る機会を逸している ◉評価される当事者である商品開発部門に調査を任せてしまってはだめ 第3章　理想の組織とは「人体」である ◉人体組織のように脊髄あたりのミドルマネジメントが最低限の危機回避行動を上層の指示を待たずに取れる組織がどれだけあるか ◉人体組織の危機管理システムの特徴は、内容によって意思決定権限が明確に委譲されていること。 →ミドルや現場の当人たちは、その権限を自覚し、逃げずに権限を行使すること ◉激動の現代を生き残ろうとする現代においては、「上の世代の知恵をそのまま引き継げば万事うまく行く」という世界ではない 第4章　人間の本質とは「自己保存」である ◉人間の脳は、動物の本能として「変化を拒むようにできている」 ◉組織にとって正しい行動を取ることが、個人としての自己保存を実現するように仕組みを変える ◉パチンコの玉はそれぞれの自己保存を抱えながら、釘の間を軌道修正されながら流れていき、全体としては一定の確率でチューリップに収まっていく →パチンコの釘のように確率を操作せよ ◉過半数というのは"社会的マジックナンバー"で、集団行動に大きな変化が見られるtipping pointのひとつ 第5章　社員の行動を変える「3つの組織改革」 ◉変化して成長してほしい個々人は本能レベルで現状維持と自己保存を好むため、放っておくとそれぞれが"折り合いの使い心地の良い場所"で安住しようとする ◉会議とは人を働かせるための儀式 ◉会社全体の業績目標からカスケードダウン(下方展開)される目標数値が個々人に落とし込まれる度合いを結果の評価基準とする ◉定性的な仕事も可能な限り数値化する └期末までに達成してもらいたい成果の期待値を評価3とする等 ◉相対評価は職能が必ずしも一致しない人間が同じプールにいることを、上司は理解して説明する └咋対売上比+10%の部署で+5%を目標にするAさんが担当するマーケットがいかに難しいか等 ◉自分のキャリアだから、上司がフィードバックをくれないときは積極的に自分から聞いていく ◉相手に厳しいことを言うのを嫌がりなんとなく曖昧に済ませようとする上司は部下にとっては最悪 ◉人を動機づけられるのは、自分にとって行動を変えるメリットがあると信じられるかどうか ◉人間は知らないことを自分で気づいて認識することはできない ◉会社全体のできるだけ広い視野で物事を考える習慣があれば、会社にとって本当に重要なことを発見した時、自分の責任範囲かどうかは重要なことではない 第6章　自分起点で会社を変える個人技 ◉組織をよりよく変えたり、ビジネスで良いアイデアを思いついたり、何らかの提案をしたいと思った時、まず考えなければならないことは「誰にとって正しいのか」という視点 第7章　あなたは一体何を変えたいのか？ ◉その提案に大義はあるか └目的の明瞭な設定とは、自分自身のメリットではなく、意思決定者のメリットを探して選ぶこと ◉不易流行 └変えては行けない部分を守るためには、変えなければならない部分がある 第8章　成功のカギはターゲット理解が9割 ◉ビジネスの重心も1つ └あれこれ多くの要素をモグラ叩きするのではなく、その重心である問題を見極めて集中して解決すれば、他のいろんな問題も自動的に解決できるのでは？ 第9章　何が相手に響くのか？ 第10章　伝え方の技術 ◉重要なのは自分自身のスタイルのばらつきを積極型と反応型の２つの間でコントロールする覚悟 └コミュニケーションスタイルには攻撃型、積極型、反応型、消極型のに4つに分類できる ◉できない自分やできる自分への執着から離れて、プライドという自己保存に必死だった防御心からも離れて、もっと自由に純粋にやってみたいことに対して意識が向かうようになると、「誰が正しいか」はどうでもよくなる 成功者の発想に学べ！ ◉何かがダメになるということは時代の変化に対応していないから。それを見つければチャンスになる。 ◉POSデータから前日ある商品が何十個も売れたとなると、明日も同じように売れると考えてしまいがち ◉売り手側が「お客様のために」と考えることはたいてい押しつけになり、「お客様の立場で」考えることとは全く違う ◉いま日本の消費環境は戦後の「メーカーによる合理化の時代」から「流通による合理化の時代」に移り、さらに「消費者による生活の合理化」の時代に入る ◉セブンのオムニチャネルが目指すのは、新しい商品を自ら生み出しらネットとリアルの良さを生かしながらヒット商品に育てていく「孵化装置」の役割を果たすもの ◉ヒットする企画の秘訣は最大公約数ではなく最小公倍数を狙ってターゲットをギュッと絞ること ◉人気と認知は違うもので認知は結果 ◉マーケティングの本質は自社が育てたいブランドに対して「マーケット全体での投票数を増やすこと」 ◉使える条件や材料を揃えて何通りもアイデアを考えるが、みんなが思いつくようなものは最初に全部捨てていく ◉「あの何とか」と呼ばれるように「あの」の部分を作り上げていく(AKB=秋葉原の何か劇場のアイドル) ◉ビールの本当のライバルは缶チューハイやワインではなく、ゲームやスマホなど、業界をまたいで使う時間やお金を奪われている ◉少子高齢化が進むほどマーケットは大きく取っていかないと勝てないので、本質価値への共感を軸にすることは正しいアプローチ ◉リーダーとなれば、未来は楽観的に、現実は悲観的に。この振れ幅が大きいほどヒットを生み出せる。 ◉ブランディングは「どうすべきか」ではなく「どうしたいか」が重要。自分の感性の解像度を高めて物事を俯瞰で見る ◉世の中の価値の軸をいじる、あるいはルールを変えてブランド自体を相対的に動かし、モノが売れていく仕掛けを作る

読みにくい

ノートブック: マーケティングとは「組織革命」である。 森岡 毅 Citation (シカゴスタイル): 毅, 森岡. マーケティングとは「組織革命」である。. 日経BP, 2018. Kindle edition. 前付け ハイライト (黄色) - ロケーション 88 デフォルトとしてもっと一人の可能性を信じることにしています。 ４ 「自己保存」の本能を逆手に取るアメとムチ ハイライト (黄色) - ロケーション 1330 リーダーシップ行動を学んで実行する変化を選択するか、さもなければ会社で評価が下がって降格や転職するような変化を選択する ハイライト (黄色) - ロケーション 1338 個々人の自己保存のエネルギーを上手く活用する １ 集団知を活かすための「意志決定システム」 ハイライト (黄色) - ロケーション 1498 意志決定プロセスを透明でオープンに ２ 個人の強みを引き出す「評価システム」 ハイライト (黄色) - ロケーション 1511 自己保存のために個人が変化せざるを得ない仕組み、「 ２ 「顧客視点」でなければ提案は売れない！ ハイライト (黄色) - ロケーション 2009 自分という商品を会社に売っている営業だという ２ 上司と目的を共有しないと報われない！ ハイライト (黄色) - ロケーション 2186 その目的を共有できていないのに、自分が重要だと思う提案そのものを何度もプッシュすると、キャリアの深刻なリスクを負うこと １ 社内マーケティングのＷＨＯは２つある！ ハイライト (黄色) - ロケーション 2352 そのプランを上司の付加価値も含めた２人のプランにする ハイライト (黄色) - ロケーション 2355 その上司の中にある自己保存ベクトルへの対処 ハイライト (黄色) - ロケーション 2376 自己保存を制御する仕組み ハイライト (黄色) - ロケーション 2378 このタイプの人間がいるせいで上司には情報が入ってこないし、部下同士や同僚間で情報共有が進まず、全体像が把握しにくくなる。 ２ 勝ち筋を見つける「ターゲット・アナリシス」の技術 ハイライト (黄色) - ロケーション 2406 「勝ち筋」の第一歩は、自分の提案に敏感に反応するであろう「ターゲット」を前もって想定して ハイライト (黄色) - ロケーション 2407 利害関係者の固有名詞を、しっかりと考えながら仕分け ３ 優先順位をつけてターゲットを絞り込む！ ハイライト (黄色) - ロケーション 2468 重心になる人はいないかな？」と最初からその可能性に着眼してターゲットを分析して ハイライト (黄色) - ロケーション 2499 ハリー・ポッターの提案を通した時には、40～50人のターゲットをよく分析した結果、私が最優先でカバーしていたターゲットは、社長、株主、ＣＦＯ、直の上司だったマーケティング営業本部長のたった４人 １ 「公の便益」に訴える ハイライト (黄色) - ロケーション 2533 魅力は高く、実現性も高く、コストは低く ハイライト (黄色) - ロケーション 2555 相手が買える範囲まで〝値札〟を小さくする工夫 ハイライト (黄色) - ロケーション 2575 魅力を、コストと釣り合わせ、上回らせる ハイライト (黄色) - ロケーション 2596 コラボや低予算アイデアを次々に成功させていきました ２ 提案に〝やりがい〟を盛り込む ハイライト (黄色) - ロケーション 2619 です。「会社の未来のためにぜひやろう！」と公の便益を大義名分にしながらも、突き動かす情熱のエネルギーは深層にある「個の便益」に響くことで生み出されています。そうなるように「個の便益」を考えねばなりません。 ２ 対話の真理は「押し引き」にあり ハイライト (黄色) - ロケーション 2895 「私にも提案があります。きっとすごく気に入ってもらえると思うのですが、聞いていただけますか？」 ハイライト (黄色) - ロケーション 2897 しゃべり続ける相手を止めるためには、相手の名前を連呼することです ３ スタイルの幅が成功確率を上げる ハイライト (黄色) - ロケーション 2997 できる自分も良いですが、できない自分も実は素晴らしいのです。 鈴木 敏文氏 セブン＆アイ・ホールディングス名誉顧問 ハイライト (黄色) - ロケーション 3043 失敗を恐れずに仕事を任せ、サポートして成功体験をつくらせる。 秋元 康氏 作詞家 ハイライト (黄色) - ロケーション 3188 なり意図的に摩擦を起こすのですね。秋元それは、やはり振り子の理論です。物事は時間が経つとたいてい予定調和が生まれるので、わざと逆に振る。ＡＫＢ48選抜メンバーの16

組織の本質 組織を動かす秘訣 組織力は個人技とシステム"仕組み"の掛け算 部分最適を考える人ばかりで、全体最適を考えて働く人がいない。これは多くの組織にある問題 マーケは策を立てるより実行する方が100倍難しい マーケ戦略の下で商品開発を機能させること、商品開発はマーケティングシステムの中にあるべき。 マーケは宣伝広告部ではない 精神論では組織は変わらない。アメのムチの両方を明確にシステム化しなくては、変わらない。 ①売上向上▶︎マーケティングシステム(商品開発) ②集団知を活かす▶︎意思決定システム(会議) 会議のアクションサマリーを24時間以内に提出する。 内容はアジェンダ、決定事項、内容、アクション ③個々の強みを引き出す▶︎評価報酬システム 1.評価基準の設定 2.評価プールと区分の設定 3.目線合わせ 4.評価会議とトラッキング 5.待遇変更の厳格な実施 相対評価、入れ替え 人間性の自己保存の本能に基づく 社内マーケのススメ ①組織文脈の理解 まずはゲームのルールを理解する 顧客視点でなければ提案は売れない 提案の審判はもともとフェアではない▶︎自分責任論で改善 ・その人の目的は何か ・重要事項の意思決定者は誰か ・その人の評価が何によって決まるか ②目的 ★勝つ確率の高い戦いを設定する ★その提案に大義はあるか？陳情と提案は異なる。 全体にどのようなインパクトがあるのか、大義を考える。 戦略が曖昧な組織でやるべきこと 1意思決定者が何に困っているかを調べる 2組織に色濃い不文律や暗黙知から探る 3普遍的な経営のキーワードから仮定する これらから、大義を手に入れること ③WHO ターゲットは2つある、意思決定者と周辺で判断に影響を与える人 成功のカギはターゲット理解が9割 第一系統▶︎組織の目的に忠実な人、つまり会社にとって正しいこと ★第二系統▶︎自己保存に忠実な人 第二系統のターゲットは自己保存が強く、既得権益から難癖つける。彼女の自己保存に対する執着を侮ってはいけない。 森岡氏が厄介だったのは、『自分に関係なく物事が、上手く行くのは嫌だ』というエゴを持った人、意思決定者ではないのに自分は聞いてない！という理由で反対する人 ▶︎こういうタイプは下から情報集めて上司に報告するのが仕事だと思い込んでいる残念な人。付加価値を作り出すと思っていない。または作り出せないので、常に情報伝達の間に立とうとして自分が情報を支配して丸抱えしようとする。その件の全容が自分以外は誰にもわからない状態を作ろうとする。 そして上司と話すときは、全て受売り情報なのに、まるで自分が全て仕切ってあえるかのように話す。そうやって自分の存在価値を作り出そうとする。 ▶︎したがって、自分を飛び越えてパスされて上司や部活に情報を回されることは、このタイプにとっては自己保存を脅かされる致命的な大問題なので阻止を始める。 自己保存を制御する仕組みがないからこんな人間が暗躍して組織を毒していく。このタイプの人間は処理しないといけない。 ▶︎わざと穴をいくつか開けておいて、そこを指摘して感謝して訂正し、そのプランを上司の付加価値も含めた2人のプランにするという技術が有効 ▶︎自己保存に駆られた邪魔が入るのは当然。簡単にいくわけないので、自分にとっての勝ち筋を探すこと ④WHAT 何が相手に響くのか？ 便益も2つそれぞれ明確にする(公と個の便益) 公の便益とは、 勝ち筋を明確に見せて、コラボや低予算アイデアを次々に成功させていく。信用貯金を一気に増していき、実現可能性を高めていく。 個の便益とは、 実利だけでなく、感情の領域に属する便益 相手の存在意義を実感させる 相手に意味を感じることが出来る切り口で感情系便益として強くポジショニングできるかを考える 熱を持たせるには本当の事を話さないとダメ、本当に必要で一緒に力合わせて本当に勝ちたいでぶつけないとダメ ⑤HOW まずはスタイルを理解すべし 言いたいことを相手が聞きたいように話す ▶︎自信満々で自分が一番と思いたいエゴの強い人 スタイルの幅が成功確率を上げる キャラを分ける、大事なのは客に好かれる事 自分との好みで客を選んでし人は成績悪い

コレ、面白かったです。普段はなかなか読み進まない僕が、珍しく2日で速攻読んでしまいました。最短記録じゃないかな⁈ 会社や組織の「へぇ〜」や「あるある」が満載で、『為になる』とか『成功の秘訣』と言うよりかは、『考え方』の本でした。 とは言え、『USJのV字回復』を中心とした著者の超実戦感覚の中での気づき・体系化なので、『数値が共通言語』や『確率思考の戦略論』と語っていた著者から『マーケティングとは組織革命である！』なんていう少し⁇な事を言われても、読み終えた頃には「なるほどなぁ~」と思えるように出来てます。 マーケティングに携わってる方、会社の幹部の方々は勿論、『一人でも部下や後輩がいる方』＝会社に勤めるほとんどの方々に是非読んでもらいたい本です。（すぐ読めますし(笑)）

コレ、面白かったです。普段はなかなか読み進まない僕が、珍しく2日で速攻読んでしまいました。最短記録じゃないかな⁈ 会社や組織の「へぇ〜」や「あるある」が満載で、『為になる』とか『成功の秘訣』と言うよりかは、『考え方』の本でした。 とは言え、『USJのV字回復』を中心とした著者の超実戦感覚の中での気づき・体系化なので、『数値が共通言語』や『確率思考の戦略論』と語っていた著者から『マーケティングとは組織革命である！』なんていう少し⁇な事を言われても、読み終えた頃には「なるほどなぁ~」と思えるように出来てます。 マーケティングに携わってる方、会社の幹部の方々は勿論、『一人でも部下や後輩がいる方』＝会社に勤めるほとんどの方々に是非読んでもらいたい本です。（すぐ読めますし(笑)）